Что не так с корпоративным управлением госпредприятий Украины?

наблюдательный совет

Новые для Украины термины «наблюдательный совет» и «корпоратизация» у многих ассоциироуются с засильем иностранцев в управлении госкомпаний. Их непомерно высокие зарплаты вызывают негодование.  Даже президент Зеленский возмутился этому факту. Дорогостоящие набсоветы, по мнению критиков, не изменили ситуацию на госпредприятиях.

Как получилось, что авторитетные эксперты и менеджеры на Западе, оказались неуспешными в Украине? Действительно ли сюда приезжают только те, кто не востребован в развитых странах? И какова в этом роль их собственника – государства Украина?

Укроборонпром как зеркало проблемы

23 декабря глава «Укроборонпрома» Юрий Гусев сообщил, что аудит консолидированной финансовой отчетности концерна завершится до конца года. «Мы планируем, что уже в январе наблюдательный совет Укроборонпрома рассмотрит результаты аудита, которые мы опубликуем, чтобы общество увидело результаты работы концерна», – заявил Гусев.

3 декабря президент Зеленский назначил Гусева новым руководителем «Укроборонпрома» , отозвав с поста главы Херсонской облгосадмиинистрации. Как грамотный управленец Гусев начал с аудита, чтобы просчеты и проблемы предшественников, чудеса коррупции и другие прелести, потом не удалось бы списать на него.

«Укроборонпром» – огромный государственный концерн. В его составе 125 заводов: ремонт и производство танков, самолетов, высокоточных вооружений, боеприпасы, морская военная техника, систем ПВО, радиосвязи. Эффективно управлять таким монстром невозможно.

Набсовет военного госконцерна Украины давно настаивает на разделении на несколько холдингов и корпоратизации предприятий в их составе с контролем у государства в каждом

В набсовете «Укроборонпрома» пять человек, председатель – Владимир Горбулин, профессор, доктор технических наук, однокурсник и друг президента Кучмыю Вместе они работали на военном предприятии КБ Южное (Днепр). Как только набсовет высказал это свое предложение, тут же вошел в клинч с профильным Министерством по вопросам отраслей стратегической промышленности, которым руководит вице-премьер Олег Уруский. Конфликт оказался делом тонким – и министерство, и набсовет Укроборонпрома предлагали примерно одинаковые реформы. Дьявол, как обычно, кроется в деталях.

Министерство желало часть предприятий вывести из-под управления «Укроборонпрома». Набсовет не согласен. В итоге, министерство заблокировало в Раде законопроект №3822, без которого невозможно проводить реформу. Законопроект прописывал процессы корпоратизации госпредприятий.

Гусеву как новому главе “Укроборонпрома” пришлось мирить стороны противостояния. По его мнению, договориться удалось. «Работа по созданию новых холдингов фактически началась. У нас есть дорожная карта по этому вопросу. Ожидаем, что полноценно она будет реализована после одобрения Верховной Рады законопроекта 3822», – заявил Гусев.

Конфликты между набсоветами госпредприятий и правительством уже традиционны. Любое госпредприятие – лакомый кусок для олигархов, политиков, коррупционеров, которое рассматривается как возможность для теневых и полутеневых сделок на освоении миллионнных госзказов. Какими бы ни были прогрессивными члены набсовета, н без заинтересованности Кабмина – как правообладателя государственной собственности, никогда не проведут успешно реформу корпоратизации.  

Давняя история

В Украине начали активно формироваться набсоветы на госпредприятиях с 2015 г., когда активизировался процес их корпоратизации. Тогда Киев обязался перед МВФ провести реформу корпоративного управления госкомпаниями. Эти же обязательства сохраняются и в действующей кредитной программе Stand-by на 5 млрд грн на 18 месяцев.

Корпоратизация – это преобразование унитарного государственного предприятия в акционерное общество или общество с ограниченной отвественностью. Акции после этого все равно принадлежат государства, но в дальнейшем все или часть акций может быть продана частным инвесторам. Следовательно, и проводить приватизацию намного эффективнее, если госпредприятие корпоратизировано и в его активы передано все его имущество. Тогда исчезают межведомственные противоречия в управлении имуществом госпредприятий, о которых подробно Nota Bene уже писала.   

Корпоративная форма управления активами известна в мире примерно с XVII века. Одной из первых корпораций была голландская Ост-Индская компания. Ее создали, чтобы собрать капитал для сверхдорогого, но рискового на те времена проекта – торговле специями с Юго-Восточной Азией, и ее акции торговались на бирже Амстердама. “По сути, голландцы и придумали корпоративную структуру управления бизнеса. С тех пор она особо не менялась, только совершенствовалась», – рассказывает экс-замминистра развития экономики, торговли и сельского хозяйства Павел Кухта.

Наверху управленческой пирамиды в корпорациях – наблюдательный совет, членов которого назначают акционеры – они же собственники корпорации. И уже от имени акционеров члены набсовета нанимает менеджмент – правление корпорации, ставит перед ним залачи, контролирует их выполнение и устанавливает зарплату и др. вознаграждания. Как правило, в наблюдательный совет входят авторитетные граждане, которые дорожат своей репутацией. Могут входить и сами собственники или их представители.

Контроль за управлением корпорации осуществляет внутренний аудит – такой департамент есть во всех корпорациях. И он напрямую подчиняется набсовету

Внутренний аудит следит, чтобы решения менеджмента, их выполнение отвечали интересам акционеров, а также контролирует использование денег и других средств компании. На выходе такая управленческая структура должна эффективно обеспечивать деятельность корпорации в интересах акционеров – без разницы, сотен частных лиц или одного собственника, включая государства.

«В Украине часто корпоратизацию путают с реформой корпоративного управления – более масштабным процессом, который предполагает не только саму корпоратизацию, много других элементов управления госпредприятиями с целью повышения его эффективности. В том числе, и формирование наблюдательных советов», – рассказывает независимый консультант по корпоративному управлению Андрей Бойцун.

Сейчас в Украине происходит именно реформа корпоративного управления госпредприятий, в рамках которой формируются набсоветы с привлечением в них иностранных специалистов. «Цель реформы – выстроить такую управленческую модель, которая, с одной стороны, учитывает интересы стейкхолдеров, трудового коллектива, налогоплательщиков, местной общины, других. С другой – позволяет максимально эффективно выполнять главную задачу из устава корпорации. Как правило, это – зарабатывать деньги для инвесторов», – объясняет Павел Кухта.

Фактически в Украине только последние 5 лет только начали корпоратизировать госпредприятия, и процесс идет совсем не гладко.

корпоратизация госпредприятий
В Украине только последние 5 лет начали корпоратизировать госпредприятия

Попытка №1 – намеренный провал

Первая попытка внедрять корпоративное управление на госпредприятиях была еще в 1990-х. Например, при президенте Леониде Кучме была основана корпорация НАК «Нафтогаз України», которая объединила госактивы нефтегазовой отрасли. Тогда же там был создан набсовет. «Поскольку его члены назначались президентом, набсовет и работал, в первую очередь, в его интересах и от его имени», – отмечает Павел Кухта. Подобные набсоветы были созданы и в некоторых других госпредприятиях.

Первая попытка корпоратизировать госпредприятия в Украине провалился, потому что в модели, когда ими через набсоветы управляют политики изначально закладывается конфликт интересов

«Украинские политики, понимая, что они при власти ненадолго, как правило, руководствуются принципом украсть и убежать. Их не интересует развитие госпредприятий. Так у нас госпредприятия превратились в один из главных рассадников коррупции и воровства наравне со схемами на природном газе», – говорит Павел Кухта.

Если собственник – государство, представленное народом Украины, то задача предприятия – обеспечить качественными и необходимыми государству продукцией и услугами. И если госпредприятие – не природная монополия, то в рыночной экономике ему приходится конкурировать с частными компаниями, что невозможно при унитарной модели управления. 

«Унитарное предприятие, какими еще недавно были большинство наших госпредприятий – по сути, советская организационно-правовая форма для плановой экономики, при которой имущесво госпредприятий им не принадлежало. Пример государственной «Укрпошты» и частной «Новой пошты» показал, для того, чтобы они могли конкурировать, должны работать в равных конкурентных условиях, в том числе общепринятые организационно-правовые формы», – объясняет Андрей Бойцун.

«Укрпошта» – одна из трех госкомпаний Украины наряду с «Укрзалізницей» и «Укрэнерго», которые прошли корпоратизацию.  

Попытка №2 – реформа с саботажем   

В 2014 г. в Украине началась реформа корпоративного управления на крупнейших госпредприятиях. Провести ее Киев обязался под нажимом западных кредиторов. Позитивный пример снова подала госмонополия НАК «Нафтогаз». Там новый менеджмент во главе с действующем главой правления Андреем Коболевым поставил одной из целей корпоративную реформу. Стимул правительству и руководителям госкомпаний дали и западные доноры. ЕБРР и МБРР (структура Мирового банка) начали тогда активно финансировать (включая длинные и дешевые кредиты) реконструкцию и реформу крупнейших госкомпаний Украины.  

Постепенно к реформе управления подключились другие госпредприятия.  В 2016 г. Верховная Рада приняла закон, который разрешает создавать набсоветы и на предприятиях государственной собственности, которые не являются акционерными обществами. Правда, на практике закон начала действовать только через год – столько нужно было ждать, чтобы Кабмин принял необходимые подзаконные акты. В частности правительство должно было решить, как назначаются набсоветы, представители государства в набсоветы и т.д.

Но саботаж реформы управления госкомпаниями со стороны чиновников продолжился., «Как только правительство приняло эти решения, «Укрэнерго» зарегистрировала новый устав, в соответствии с которым в компании создавался набсовет, которому акционер передает полномочия. Но только к концу 2017-го удалось преодолеть сопротивление акционера – Министерства энергетики и угольной промышленности. Ведь оно лишалось права согласовывать назначение директора компании и некоторые другие кадровые назначения, а также утверждать штатное расписание, то есть – рычагов влияния на управление предприятием», – рассказал Nota Bene экс-директор ПрАТ «Укрэнерго» Всеволод Ковальчук.  

Со скрипом, но реформу удавалось провести. В 2017 г. при Минэкономики создан номинационный комитет для отбора независимых членов для набсоветов украинских госкомпаний. В комитете с правом совещательного голоса вошли представители иностранных доноров – ЕБРР, МБРР, МВФ, Еврокомиссии.

Осенью 2017 г. Кабмин Гройсмана принял протокольное решение о реформе корпоративного управления на трех предприятиях – «Укрэнерго», «Укрзализныця» и «Укрпошта». В «Нафтогаза», напомним, реформа была проведена ранее. Позже к этим трем были доваленя еще некоторые госкомпании – аэропорт «Борисполь», Администрация морских портов Украины и др. Только к лету 2018 г. удалось сформировать наблюдательные советы на этих предприятиях. Только к лету 2018 г. удалось сформировать наблюдательные советы на этих предприятиях.

Набсоветы представляют собственников, то есть в случае с госпредприятиями – государство. Его представители – члены Кабмина и косвенно парламентарии – должны сформировать запрос для набсовета: какой результат на выходе получить

Представители власти, публично выступая за реформу, за независимые набсоветы, на деле всячески старались сохранить за собой контроль над госактивами. На выходе получался некий гибрид реформы корпоративного управления и вмешательства правительства.

Например, по словам Всеволода Ковальчука, бывший министр энергетики и угольной промышленности Игорь Насалик долго не подписывал приказ о создании набсовета в «Укрэнерго». “Но после письменного обращения к премьер-министру главы европейской дипломатии и главы секретариата энергосообщества министр все же его назначил. Позже «Укрэнерго» была передана в подчинение Минфина. Случилось это в конце 2018 года.

Для большинства госкомпаний реформа корпоративного управления остановилась на создании набсоветов, да и те с «национальной особенностью».

Набсоветы: форма есть – наполнение лишнее  

В обсуждении эффективности набсоветов в украинских госкомпаниях упускается важный нюанс. Формально создав набсоветы, политическое руководство так и не привело их полномочия и ответственность к стандартам управления, рекомендуемым ОЭСР (Организация по экономическому сотрудничеству и развитию»). «До сих пор у набсоветов нет права утверждать финансовые планы, а это – одна из ключевых обязанности, согласно классике корпоративного управления. У нас в госкомпаниях финплан все равно утверждает акционер в лице правительства. Но за его выполнение Кабмин спросит тот же набсовет и менеджмент. Это не совсем правильно, потому что набсовет – это полноценный орган управления, который занимается стратегией, финансовым планированием и отчетностью перед акционером», – отмечает Всеволод Ковальчук.

Андерс Аслунд
“Проблема в том, что президент и его громкие депутаты не верят в хорошее корпоративное управление” – Андерс Аслунд. Фото: Mykola Swarnyk

По классике корпоративного управления, набсоветы представляют собственников, то есть в случае с госпредприятиями – государство. Его представители – члены Кабмина и косвенно парламентарии – должны сформировать запрос для набсовета: какой результат на выходе получить. По классике капитализма, главный результат – прибыль, а в современном мире еще и репутация, влияние и авторитет компании.

Задачи для набсовета собственник ставит не через телефонное право – для этого есть специальные инструменты. Ключевой из них – «политика собственности». В этом документе указывается, для чего предприятие функционирует, как должно развиваться, прочие стратегические и тактические цели. Под цели утверждаются показатели работы, по которым оценивается исполнительный менеджмент – правление и, собственно, набсовет – как стратегический менеджмент.

В случае с украинскими госкомпаниями набсоветы не получили от собственника ни конкретных целей и задач, ни необходимых полномочий, ни четких критериев оценки их работы. «Фактически набсоветы создавались под давлением иностранных доноров. Но государство не пользовалось этим инструментом, поскольку, как правило, не ставило им никаких конкретных задач в «политиках собственности». Но если нет поставленных задач, то не к чему и придраться. Можно только возмущаться тем, что члены набсоветов получают много денег», – отмечает Павел Кухта.

Кроме того, в Украине должна быть внедрена страховка ответственности членов набсоветов на случай принятия ошибочных решений. Если будет доказана их ошибка, которая привела к негативным результатам для госпредприятия, то страховая компания осуществит выплаты. Для этого надо принять соответствующую нормативно-правовую базу, утвердить параметры страхования и т. д. Ничего этого не сделано.

В случае с украинскими госкомпаниями набсоветы не получили от собственника ни конкретных целей и задач, ни необходимых полномочий, ни четких критериев оценки их работы

Сейчас, по истечении двух лет набсоветы госкомпаний стали предметом скандалов в связи с большими зарплатами их членам. После ограничения в апреле размера зарплат до 47 тыс. грн в месяц для высокопоставленных чиновников и госруководителям в связи с локдауном экономики, в июле главы набсоветов обратились с коллективным письмом к президенту Зеленскому снять эти временные ограничения. По словам уже экс-гендиректора «Укроборонпрома» Айваруса Абрамавичуса, президент сослался на то, что парламент за это не проголосует, но пообещал в сентябре найти решение. «Сейчас на политическом уровне, будем откровенны, проблемы корпоративного управления не есть в приоритете, к сожалению», – заявил тогда Абрамавичус.

В сентябре разразился другой скандал – отставка независимого члена набсовета «Укрзалізниці» Андерса Аслунда, известного экономиста и старшего эксперта американского аналитического центра Atlantic Counsel. «Основная проблема в том, что президент и его громкие депутаты не верят в хорошее корпоративное управление. От президента (единственного президента Украины, с которым я никогда не встречался) мы получаем только оскорбления и препятствия <…>. Я не чувствую, что нужен акционеру, и мне не предложили приемлемые условия работы, в то время как юридическая ответственность лежит на мне», – заявил Аслунд. А по поводу зарплаты Аслунд сообщил, что ее вообще не платят с апреля.

Попытка №3 – исправить реформу

С приходом к власти президента Зеленского многие эксперты считают, что саботаж реформы перешел на высший политический уровень. “В 2018 году набсоветы были созданы в «Укрэнерго», «Укрзалізнице», «Укрпоште», АМПУ (Администрация морских портов – ред.), «Борисполе» и «Укргидроэнерго». С тех пор новых набсоветов создано не было, а действующим полноценные полномочия пока не передают, – заявил Андрей Бойцун. И добавляет, что реформа на набсоветах не заканчивается, и требуются ряд важных решений.

“Нужна политика государственной собственности и правильно выстроенные отношения собственника с руководством компаний. Мне не известно, чтобы сейчас из правительства кто-то активно занимался этой реформой. Новых законопроектов не подают”, – говорит эксперт.

Но и откровенно свернуть реформу корпоративного управления на госпредприятиях правительство уже не может. Сейчас предстоит структурировать ее и исправить ошибки. «При предыдущем Кабмине был принят план корпоратизации ряда предприятий и внедрения корпоративного управления по принципам ОЭСР, включая создание набсоветов с большинством независимых членов, выбранных по соответствующей процедуре», – рассказывает Павел Кухта.

Сначала в список реформируемых предприятий вошли 10 государственных активов. В этом году он был расширен до 15. «В Украине несколько тысяч госпредприятий, но 80% активов сосредоточены в 10 самых крупных. Среди них – несколько госмонополий, важных стратегически для нацбезопасности или оказывают населению услуги, которые не может предоставить частный сектор. На таких самым разумным будет провести реформу корпоративного управления», – говорит Кухта.

Эксперты отмечают три ключевых элемента, обязательных для полноценной реформы управления государственными активами. 

Первый – самодостаточные по объему полномочий и уровню ответственности набсоветы обеспечат эффективность действующих госкорпораций, которые в перспективе можно вывести на IPO, продав миноритарные пакеты акций.

Второй – приватизация мелких государственных активов. Первоначально, в их список были включены около 500 предприятий.

Третий и ключевой элемент – создание Фонда национального богатства, через который можно централизованно управлять госкомпаниями. Сейчас государственными активами в Украине управляют около 90 различных госорганов. Масса чиновников порождает риски коррупции и «связывает» развитие предприятия. Реализация такой реформы корпоративного управления, по мнению экспертов, в разы повысит качество управления госактивами и эффективность госпредприятий. А приватизация в перспективе могла был принести госбюджету около 5 млрд долл.

Total
16
Shares
Previous Article

Листопад показав зростання промислового виробництва

Next Article

Трамп наклав вето на проєкт оборонного бюджету

Related Posts
Читать дальше

Президент МАУ Евгений Дыхне: Мы сохраним компанию в любом случае

Международные авиалинии Украины (МАУ), по оценкам отраслевых экспертов, до коронакризиса занимавшая 40% отечественного рынка, встретила высокий летний сезон…
Читать дальше

Принуждение к доброй воле: как на Западе защищают конкуренцию

В США юридические компании берутся за коллективные иски от обычных граждан, с перспективой выиграть процесс против крупного монополиста…
Total
16
Share